Links

Addy de Ruiter op LinkedIn

ManagementSite auteurspagina

NieuwOrganiseren Column

  +31 (0)6 513 19 299

Meest gelezen
Kies het focusgebied en lees er meer over in de Blog Posts
Licentie
Meest recente Posts
Laatste reacties
    * Fluitend de crises door: de 8 basisingrediënten!

    Het valt toch niet mee als manager in deze tijd. Het gaat er steeds meer op lijken dat de economie langdurig tegenwind heeft. Zowel in het bedrijfsleven als in de publieke sector is er geen ontkomen meer aan: 2012 wordt een jaar waarin belangrijke - en soms pijnlijke keuzes gemaakt moeten worden. En dan gaat de manager die zijn of haar zaakjes op orde heeft het verschil maken.

    De 8 basisingrediënten voor goede managers vind je hieronder.

    1. Een stip op de horizon voor een heldere richting

    Alles staat en valt met wat je wilt bereiken met je organisatie (onderdeel), wat het bestaansrecht is, waar je voor staat en waar je echt goed in wilt zijn. Die stip zorgt voor het richten van alle energie in de organisatie en daarbuiten. Zorg voor een aansprekend verhaal voor alle stakeholders, maak anderen er continu deelgenoot van en betrek ze bij het uitwerken van de weg er naar toe.

     

    Die stip zorgt voor focus. Alle activiteiten moeten worden getoetst aan het bijdragen aan de verwezenlijking van die ambities en strategie. Niet alleen maakt dat besluitvorming voorspelbaar, maar vergemakkelijkt het ook discussies.

     

    2. De onderscheidende krachtbronnen zijn bekend

    Veel organisaties, zeker het bedrijfsleven, hebben al wat langer ervaring met de crises. En daarmee ook al wat vet op de botten gebruikt, zodat de mogelijkheden verminderen. Het is dan verleidelijk om toch nog verder in uitgaven te snijden of in het personeelsbestand. Precies de zaken die de concurrentie ook zal doen. Het kan ook anders.

     

    Heb duidelijk wat de zaken zijn in de organisatie of het businessmodel die onderscheidend vermogen geven. Meestal zijn dat zaken die zich moeilijk laten meten en in cijfers laten vertalen. En dus moeilijker te imiteren waardoor ze juist onderscheidend zijn. Ook al omdat er jarenlang aan gebouwd is. Het gaat om 'zachte' zaken als werksfeer, betrokkenheid, stijl van leidinggeven of specifieke kennis en ervaring. Bedenk dat hierop besparen een risico meebrengt voor de langere termijn. Investeer hierin juist en bespaar primair op andere zaken.

     

    Heb duidelijk wat de kracht van je mensen is, wat hun mogelijkheden zijn. En dan gaat het om kennis en ervaring maar vooral om talenten en houding. Zorg dat ze zelfkennis hebben en de persoonlijke doelstellingen helder hebben. Organiseer het zo, dat de individuele mogelijkheden optimaal benut worden om de stip op de horizon te verwezenlijken en tegelijk ook de persoonlijke doelstellingen worden gerealiseerd. Dan doet aanwezigheid ertoe en wordt er een zinnige bijdrage geleverd.

     

    3. Er is inzicht en doorzicht in de omgeving

    Klanten geven een organisatie bestaansrecht. Kennis van de klantbehoefte nu en in de toekomst geven inzicht en doorzicht, zodat het bestaansrecht ook op lange termijn zeker gesteld kan worden.

     

    Voor inzicht is het kennen van de pijn van de klant, kwantitatief en kwalitatief, en de door hem of haar gewenste oplossingsrichting van belang. Voor doorzicht zijn de toekomstige ontwikkelingen van belang, om te kunnen anticiperen en iets nieuws teweeg te kunnen brengen. Door inzicht en doorzicht is een organisatie in staat het productassortiment of de dienstenportfolio continu af te stemmen en te vernieuwen. En daarmee uitzicht te hebben op het kunnen blijven voldoen aan de klantvraag.

     

    4. Er is inzicht en doorzicht in de bedrijfsvoering

    Voor een goed financieel beheer zijn het op orde hebben van de basisadministratie, budgetten en begroting cruciaal, naast inzicht in kostprijsmodellen, rendementsontwikkeling, liquiditeit en financieringsbehoefte. Maar wel als middel en niet als doel.

     

    Om vast te kunnen stellen of de organisatie op de goede weg is, om bij te kunnen sturen of de impact van veranderingen vast te kunnen stellen, is een gedetailleerd inzicht in (de samenhang van) relevante indicatoren voor de bedrijfsvoering essentieel.

     

    Zorg er voor, dat helder is waar het geld verdiend wordt en waarmee dat gebeurd. Optimaliseer de opbrengst op langere termijn en doe dat over alle (stakeholder) dimensies.

     

    5. De structuur en processen voegen waarde toe aan het eindresultaat

    Beschouw de structuren in de organisatie altijd kritisch. Veel van die structuren beogen de uitkomst van activiteiten van medewerkers en managers voorspelbaar te maken en leggen alleen accent op beheersing. Structuur en processen moeten professionals juist faciliteren en de strategie ondersteunen. Vaak werken ze echter tegen en dan leiden ze altijd tot structureel hogere kosten zonder de waarde van eindproducten of diensten evenredig te verhogen. Er is dan in de praktijk ook veel te besparen en te verbeteren door regelmatig kritisch naar processen en structuur te kijken.

     

    Groots opgezette control systemen zijn niet nodig voor verbetering. Dat is mensenwerk, dus zijn gedrag, houding, onderling begrip en samenwerking veel belangrijker. Stimuleer en geef voortdurend ruimte aan betrokkenen om zelf verbeteringen door te voeren om de structuur en processen effectiever en efficiënter te maken. Dan ontstaat verantwoordelijkheid nemen vanzelf. Er ontstaat minder uitval, minder wachttijd en hogere service door vanuit teamverband, vakmanschap en klantwaarde te optimaliseren.

     

    6. De omzet is gedifferentieerd en gesegmenteerd

    De opbouw of kwaliteit van de omzet bepaalt de kwetsbaarheid van een organisatie. Organisaties die toegang hebben tot een verscheidenheid aan bronnen van inkomsten overleven gemakkelijker. Slechts 1 grote klant, 1 financier of 1 type product of dienst vergroot de afhankelijkheid en kan tot moeilijkheden leiden. Differentieer de inkomsten dus altijd.

     

    Met prijsbeleid is het gedrag van klanten te beïnvloeden. Segmenteren van klanten biedt de mogelijkheid de prijsstelling af te stemmen op de doelgroep of op het afname volume. Producten of diensten kunnen 'anders' verpakt worden door de componenten te bundelen of juist te splitsen om verschillende prijsstrategieën toe te kunnen passen.

     

    7. Er is betrokkenheid en loyaliteit met alle stakeholders

    Loyaliteit, vertrouwen, bovenmatige inspanningen zijn wederkerige zaken. Je schenkt ze als je ook terug ontvangt. Dat geldt ook in de relatie leidinggevende en medewerker of leidinggevende en klant. Als je vertrouwen geeft, krijg je het ook terug. En als je ze betrekt, krijg je betrokkenheid. Veranker dit in de cultuur en laat dit leidend zijn bij de stijl van leidinggeven. Zorg voor duidelijk herkenbare eenheden in de organisatie met een eigen missie en eigen doelstellingen.

     

    Medewerkers hebben praktisch inzicht in de dagelijkse gang van zaken en staan vaak direct met klanten in contact. Maak gebruik van die kennis en dat inzicht door actief te verbinden. Geef de ruimte om vakmanschap en ondernemingszin te tonen.

     

    8. En uiteraard Jijzelf

    Door je houding als leidinggevende. Niet gebaseerd op techniekjes, maar op overtuigingen en talenten.

     

    Heb jij het op orde? Hebt u aanvullingen op de ingrediënten? Aarzel niet, reacties zijn meer dan welkom!

     

    Dit artikel is in verkorte vorm ook gepubliceerd op ManagementSite.

     

    Addy de Ruiter – Business Manager en Sparringpartner. Specialist in het leidinggeven aan professionals. Helpt organisaties om hun prestaties te verbeteren door het in balans brengen van de 'harde' en de 'zachte' kant van leidinggeven. Menskracht verbinden voor harde resultaten. Zie www.fidesnexus.nl.

    Reacties

    Commentaar
    Jouw naam/bijnaam
    Website url
    E-mail
    Dit is een verplicht veld