Links

Addy de Ruiter op LinkedIn

ManagementSite auteurspagina

NieuwOrganiseren Column

  +31 (0)6 513 19 299

Meest gelezen
Kies het focusgebied en lees er meer over in de Blog Posts
Licentie
Meest recente Posts
Laatste reacties
* HR Leaders en middelmaat

Vorige week werd ik blij verrast door een artikel over de resultaten van het jaarlijkse onderzoek van Harvey Nash onder HR Leaders. Uit dit onderzoek, de 'HR Strategic Leadership Survey', blijkt dat 'binden en boeien' boven aan staat op de agenda van de HR verantwoordelijken in organisaties. Op zich is het hoopgevend dat dit onderwerp op nummer 1 staat. Maar dat gevoel werd direct de bodem in geslagen toen ik nummer 3 op de lijst zag: 'capaciteit- en competentiemanagement'. Buiten het feit dat 'binden en boeien' volgens mij uit de tijd is, gaat dat per definitie niet samen met competentiemanagement en is het wat mij betreft duidelijk dat Het Oude Denken nog breed toegepast wordt onder de HR leaders in organisaties (ervan uit gaande dat het onderzoek representatief is).

Veel organisaties gebruiken competentiemanagement om functies, rollen en taken te beschrijven in termen van organisatie- en beroepsspecifiek gedrag. Voor iedere functie of rol is zo te bepalen wat iemand moet kunnen om die functie uit te voeren en welk gedrag de organisatie (HR) daarbij wil zien. Door iedere medewerker te toetsen en te beoordelen op basis van dat profiel, kunnen 'ontwikkelpunten' vastgesteld worden en de 'performance' beoordeeld worden.

Ik heb in mijn carrière als manager vele honderden beoordelingsgesprekken gedaan en denk dus enig recht van spreken te hebben als gebruiker van dit voor sommigen 'heilige huisje'. Waar komt die gedachte van de maakbare mens toch vandaan? Waarom moet iedere medewerker passen in een profiel van een soort theoretisch wondermens dat helemaal niet bestaat? Waarom moet je in beoordelingsgesprekken toch iedere keer weer melden dat iemand het uitstekend heeft gedaan deze beoordelingsperiode, maar nog niet over alle competenties beschikt die bij zijn of haar functieprofiel behoren en het eindoordeel daarmee toch (weer) tegenvalt? Waar komt dat toch vandaan?

Alle antwoorden die ik tot nu toe heb gekregen, zijn gerelateerd aan besturing, planning & control. Hiermee wordt uniformiteit gecreëerd en dat zou de besturing en het werk van HR minder complex maken. Als lijnmanager heb ik me er altijd wat unheimisch bij gevoeld en 'meegestribbeld' (Weggeman, 2009). Beoordelingen blijven voor een groot deel subjectief en dus heb je als manager ruimte om de belangrijkste bezwaren minder scherp te maken:

  • Het blijven focussen op zwakke punten belemmert een professional in zijn of haar groei en is zonde van de tijd. Het belangrijkste is dat de een professional zijn of haar zwakke punten kent en er mee om weet te gaan. Niet iedere topper moet kunnen presenteren voor grote groepen. Kennis is ook op andere wijze over te dragen.
  • Nieuwe vaardigheden aanleren en laten beklijven heb ik alleen succesvol zien zijn als er bij de professional ook een wens was, een verlangen om dat te willen, omdat het paste. Het doen omdat het moet, dus zonder overtuiging, leidt nergens toe, is zonde van de tijd en het geld en blijft daarna een 'plastic' uitstraling houden.
  • Ook al heb je nog zoveel positieve punten gemeld, een tekortkoming is negatief geladen en blijft hangen. Zoals eerder gesteld voldoet niemand aan alle elementen van het profiel, dus kennen alle beoordelingsgesprekken 'negatief geladen' momenten. En dat is een gemiste kans.
  • Het credo 'Je krijgt wat je meet' is ook hier van toepassing. Door in functioneringsgesprekken iemands zwakke punten centraal te stellen en niet de talenten, stimuleer je deze niet, nut je die talenten ook niet uit en ontstaat er middelmaat.

Door de maatschappelijke - en demografische ontwikkelingen wordt het zaak dit anders in te gaan vullen. Er is niets tegen profielen, maar gebruik ze als referentie. Uniformiteit wordt minder en minder geaccepteerd. Kijk naar je gedrag als consument. Voordat je tot aankoop overgaat, heb je informatie vergaard op internet, reviews gelezen. Als je dan in een winkel komt, heb je geen klik met een verkoper die tegen iedere klant hetzelfde verhaal af draait. De kans is veel groter dat je tot aankoop overgaat als de verkoper zijn of haar verhaal afstemt op jouw kennisniveau en jouw oordeel dat zich bewust en onbewust al in je hoofd gevormd heeft. Zo is het ook met professionals. Die willen niet continu horen wat ze niet goed doen, maar waar ze goed in zijn, wat hun talenten zijn en hoe ze kunnen groeien als vakman en als mens. Iedere professional is uniek en moet als individu behandeld worden (net als je dat zelf wilt als consument).

Dat 'one size fits all' denken maakt je als werkgever onaantrekkelijk en kan ieder jaar weer verstorend werken op de betrokkenheid of verbondenheid van de professional. En dan hebben we het nog niet over de gemiste kans als manager om ruimte te geven aan de talenten van je medewerkers en hun energie en professionaliteit te benutten om onderscheidend te zijn richting de klant, om meer te doen met minder. Weg met die middelmaat en uniformiteit! Ruimte voor talent en vakmanschap, probeer het eens!

Addy de Ruiter – Interim Manager en Adviseur. Zwaargewicht in het aansturen van professionals. Ondersteunt managers en managementteams om het prestatiepotentieel van hun medewerkers beter te benutten. Doet dat vanuit de overtuiging dat mensen het verschil maken en managers de ruimte creëren om dat verschil te kunnen maken. Zie www.fidesnexus.nl.

Reacties

Commentaar
Jouw naam/bijnaam
Website url
E-mail
Vul deze captcha in
Dit is een verplicht veld