Links

Addy de Ruiter op LinkedIn

ManagementSite auteurspagina

NieuwOrganiseren Column

  +31 (0)6 513 19 299

Meest gelezen
Kies het focusgebied en lees er meer over in de Blog Posts
Licentie
Meest recente Posts
Laatste reacties
* Ben je een softie als mensenmanager?

Dat de overgang van een hiërarchische - naar een meer mensgerichte, verbindende en coachende managementstijl voor managers een grote stap kan zijn, is helder. Maar wat mij toch iedere keer weer verbaasd, is het gemak waarmee mensenmanagers in de hoek van softies worden gedrukt. Je loopt toch wel heel veel risico met dergelijke stoere uitspraken. Het gaat niet om óf/óf, maar om én/én.

Ik heb zelf geruime tijd voor een Angelsaksische organisatie gewerkt, waar aandeelhouderswaarde top-of-mind stond. Om dat te laten leven, behoorde daar als senior manager uiteraard een dito bonusschema bij. Je voelt dat er iets niet goed gaat, maar als je eruit bent dan zie je pas echt met welke tunnelvisie een dergelijke organisatie werkt (er is in ieder geval een visie). Doorgeschoten in de beheersing met alle gevolgen van dien. Omdat er bij het ontdekken van een vermeende zwakke plek direct naar het standaard medicijn van een extra management - of controle laag gegrepen wordt, wordt de meeste tijd besteed aan intern overleg en lijstjes opstellen. Het periodiek managementteam overleg gaat dan al gauw urenlang over spreadsheets en actielijsten, het woord 'klant' of 'medewerker' wordt zeer weinig gebezigd anders dat in de context van het te laat betalen van facturen of de achterblijvende productiviteit. Direct gevolg is ook, dat het fysiek - of virtueel contact met 'de werkvloer' meer en meer afneemt en alleen de cijfertjes de wereld buiten de directievloer vertegenwoordigen. Toch heb ik gezien, dat iedere manager lager in de organisatie op zijn of haar eigen wijze met deze management oriëntatie om ging, zijn of haar eigen invulling van de rol van manager koos,  al dan niet als hitteschild fungeerde en ook al dan niet succesvol was. 

Na weer een reorganisatie met bijbehorende kostenreductie programma's liep op een bepaald moment het verloop onder het personeel onrustbarend snel op. Toen de zogenaamde strategische interventies uit de HR handboeken ook niet meer hielpen, waren de geesten rijp om het eens anders aan te pakken. In een coalitie met een aantal mensgerichte managers hebben we toen een programma uitgevoerd, waarin er een stip op de horizon werd gezet door het MT, medewerkers actief betrokken werden om de weg daar naar toe in te vullen en vakmanschap een sterke erkenning kreeg. De in een eerder stadium vastgestelde doelstellingen voor teams en individuele medewerkers bleven ambitieus realistisch. Al snel halveerde het verloop, verbeterde de resultaten fors en voelde je de energie op de werkvloer. Toen deze ontwikkeling zich openbaarde in de spreadsheets, werden de meest verstokte sceptici ook rustig. Toch zie je dan managers die onrustig blijven door de veranderde context en enig wantrouwen koesteren ten aanzien van het structurele karakter van dat succes.

Wat is nu de moraal? Voor mij hebben deze ervaringen de opvatting bevestigd, dat management geen wetenschap of beroep is. Het is een kwestie van doen en in de praktijk vaardigheid opbouwen, waarbij je een eigen stijl ontwikkeld en je rol invult op basis van de eigen sterktes en zwaktes. Zolang je maar dingen op een evenwichtige manier via anderen gedaan krijgt. Anderen tot actie weet aan te zetten of zelf tot actie over gaat. Mintzberg (2010) stelt dat een effectieve manager een manager is die de combinatie in zich heeft van zijn of haar persoon en de op dat moment noodzakelijke stijl, voor die context, op dat moment, voor die bepaalde periode.

De stelling dat mensgericht management voor softies is, lijkt met name te worden gehanteerd door managers die zich bij die managementstijl niet senang voelen. En eigenlijk is discussiëren over deze stelling ook niet relevant. Waar het om draait is of er een noodzaak is om een mensgerichte managementstijl te kunnen hanteren. Dat je in staat bent om als de situatie erom vraagt om én mensgericht én resultaatgericht leiding te geven.

Als je én/én kunt leidinggeven, kun je de toekomst met een geruster hart tegemoet zien. Datzelfde geldt voor organisaties die over voldoende én/én managers beschikken. Alleen dan ben je in staat om een antwoord te hebben op de dynamiek die ontstaat als bewaarheid wordt wat velen voorspellen rondom de toekomst van werken. Stel dat een aantal voorspellingen rond technologische -, demografische - en maatschappelijke  ontwikkelingen uitkomen en er schaarste ontstaat op de arbeidsmarkt en innovatief vermogen essentieel wordt om te overleven, dan is de combinatie van én mensgericht én resultaatgericht een belangrijk ingrediënt voor leidinggevenden. Alleen dan is het mogelijk om als organisatie aantrekkelijk te zijn voor medewerkers en zal het gezamenlijke prestatiepotentieel beter benut kunnen worden om de schaarste op te vangen.

Hoe je ook staat tegenover de dynamiek in de maatschappij en op de arbeidmarkt, het is niet verstandig te ontkennen dat het in Nederland meer en meer om een diensten- en kenniseconomie gaat en dat mensen daarin het onderscheidend vermogen vormen. Loop geen risico en wees zuinig op mensenmanagers!

Dit artikel is ook gepubliceerd op de Blog van RBMC.

Addy de Ruiter – Interim Manager en Adviseur, Zwaargewicht in het aansturen van professionals. Ondersteunt managers en managementteams om het prestatiepotentieel van hun medewerkers beter te benutten. Doet dat vanuit de overtuiging dat mensen het verschil maken en managers de ruimte creëren om dat verschil te kunnen maken. Zie www.fidesnexus.nl

Reacties

Commentaar
Jouw naam/bijnaam
Website url
E-mail
Vul deze captcha in
Dit is een verplicht veld