Links

Addy de Ruiter op LinkedIn

ManagementSite auteurspagina

NieuwOrganiseren Column

  +31 (0)6 513 19 299

Meest gelezen
Kies het focusgebied en lees er meer over in de Blog Posts
Licentie
Meest recente Posts
Laatste reacties
* Van moeten naar willen en kunnen in 8 stappen

Meer en meer dringt het besef door dat medewerkers het onderscheidend vermogen vormen van een organisatie in onze diensten- en kenniseconomie. Hoe creeer je als management de ruimte?

Mensen maken het verschil. Managers creëren de ruimte om dat verschil te kunnen maken. Meer en meer dringt het besef door dat in een organisatie medewerkers het onderscheidend vermogen vormen in deze kennis- en diensteneconomie. Hoe creëer je nu als manager de ruimte voor die medewerkers om als professional hun vakmanschap en autonomie te etaleren en te ontwikkelen? En dat uiteraard gericht op de organisatiedoelstellingen en op klantwaarde.

Essentie is te sturen op extrinsieke waarde voor de organisatie (richting, doelen, resultaat) en te sturen op intrinsieke waarde voor de medewerker (vakmanschap, autonomie en verbinding). Daarmee wordt de win-win situatie voor de organisatie en de medewerker bereikt.

Welke stappen moet je als manager of managementteam nu zetten om dit in je organisatie (-onderdeel) te bereiken?

Stem de mindset af

Hoe je als manager je rol invult, is o.a. afhankelijk van je mensbeeld (McGregor 1960) en je vaardigheid om te vertrouwen (Aalbers 2010).

Om mensgericht te kunnen managen is een duidelijk hang naar de Y-manager overtuiging noodzakelijk: vertrouw op je mensen, geloof dat ze verantwoordelijkheid zoeken en gecommitteerd kunnen zijn om doelen te bereiken (tot een individuele medewerker het tegendeel bewijst).

Daarbij moet je ook stevig genoeg zijn om te kunnen vertrouwen en loslaten. Je moet vertrouwensvaardig zijn (Theorie Y en respect voor de ander) en jezelf inter-afhankelijk kunnen opstellen (samen leren, samen dingen bereiken). Heb je geen gevoel bij een dergelijke mindset, begin er dan niet aan! Het wordt dan een drama voor iedereen. Heb je dat wel, dan is het zaak kritisch naar het gebruikte managementparadigma in je organisatie (-onderdeel) te kijken. Ruim binnen de invulling van de rol van manager nadrukkelijk plaats in voor onderstaande acties.

Zorg voor richting

Een organisatie (onderdeel) bestaat uit een verzameling mensen die een gezamenlijk doel nastreven. Dat gezamenlijke doel, de stip op de horizon, dient iedereen helder voor ogen te staan en zorgt ervoor dat alle energie in die richting aangewend wordt. Er is dan sprake van effectieve productiviteit. De manager is verantwoordelijk voor die heldere richting en duidelijke doelen. Bij het opstellen is het uiteraard raadzaam de interne en externe omgeving te raadplegen en zo de stip voor jezelf vorm te laten krijgen. De stip bevat de kernopdracht en kernkwaliteiten van de organisatie (wat is het bestaansrecht), bevat de kernwaarden (waar staan we voor) en de ambitie en doelstellingen (waar gaan we voor). Richt je daarbij op het WAT en laat het HOE aan de medewerkers. Klim op de zeepkist en communiceer waarom het WAT nodig is en waarom je tot deze invulling van het WAT gekomen bent. Geef daarbij de kaders (ruimte) aan. Maak kernkwaliteiten en kernwaarden verhalend zodat het beelden op roept. Toon uiteraard zelf het voorbeeldgedrag!

Zorg voor verbinding

De uitwerking van de weg waarlangs de doelen van de organisatie (onderdeel) bereikt worden, het HOE, is aan de medewerkers. Zij zijn de experts. Door ze bij de uitwerking van het HOE te betrekken, maak je niet alleen gebruik van hun kennis, maar stel je ze in de gelegenheid het WAT goed te begrijpen en hun eigen rol daarin (Begrijpen en Begrepen worden). Uiteindelijk creëert het draagvlak en zal de uitvoering vlekkeloos verlopen door dit begrip. Faciliteer formele en informele overlegvormen in en tussen alle lagen in de organisatie (onderdeel) ten behoeve van het wederzijds begrip en de creativiteit. Diversiteit en een multidisciplinaire benadering zullen de collectieve ambitie stimuleren en komen de kwaliteit ten goede.

Zorg voor integratie

Mensen hebben de behoefte om ergens bij te horen, sociale context te hebben, en samen te werken in teams. In grootschalige organisaties is dat niet mogelijk. Structureer je organisatie (onderdeel) in herkenbare kleinschalige eenheden en benoem de betekenis van die eenheden. Het moet duidelijk zijn wat de rol is van die eenheid (of dat team) en welke bijdrage zij hebben aan de stip op de horizon.

Zorg voor een prestatiegerichte cultuur

Een organisatie is geen filantropische instelling en moet om de continuïteit te waarborgen resultaat behalen. Dat resultaat is de resultante van de waarde die individuele specialisten of teams bijgedragen hebben. Om de collectieve ambitie te ondersteunen, is het nodig om op team – of individueel niveau inzichtelijk te maken wat de bijdrage zal zijn en wat in de tijd gezien gepresteerd wordt.

Laat de specialist of het team van specialisten zelf aangeven wat ze denken te kunnen realiseren. Zie het te behalen resultaat als een project. Laat ze een plan maken, bewaak de voortgang en beoordeel het eindresultaat. Als manager daag je ze ‘realistisch’ uit, zorg voor ambitie door jouw zinnige bijdrage (maar verdubbel dus niet zonder verhaal).

Gebruik de voortgang van het realiseren van de doelen als stuurmiddel en niet als afrekenmiddel. Geef directe feedback en stuur op de afgesproken bijdrage. Als het anders loopt en het verhaal erachter is acceptabel, pas de doelen dan aan binnen de richting van de organisatie. Dat geeft nieuwe energie en voorkomt frustratie. Als niet acceptabel, duidelijkheid geven en ingrijpen als het nodig is.

Zorg voor zelfkennis

Je kunt je medewerkers pas in hun kracht brengen als je ze kent en ze zich zelf kennen. Je kent je organisatie pas als je je medewerkers kent. Dit is dan ook een belangrijk onderdeel van de rol van een manager: de medewerker bewust maken van zijn of haar sterke- en zwakke punten, de drijfveren en talenten, en de persoonlijke doelstellingen. Hiervoor is oprechte interesse en inlevingsvermogen van de manager nodig. De manager kan zijn of haar stijl van leidinggeven op de unieke medewerker afstemmen en de medewerker kan voor zichzelf inzichtelijk maken wat de overlap is tussen de persoonlijke – en organisatie doelstellingen en wat wordt bijgedragen aan het realiseren daarvan (Verbinding). In overleg met de manager kunnen de individuele groeidoelstellingen afgestemd worden op de organisatie doelstellingen. Dan wordt extrinsieke waarde intrinsieke waarde. Het realiseren van die persoonlijke groeidoelstellingen (vakmatige – en persoonlijke groei) is de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf, dit stimuleert persoonlijk leiderschap en in beweging komen. De manager ondersteunt dit proces slechts. Focus je op de sterke punten (uniciteit) en laat de zwakke punten zoveel mogelijk met rust. Uitmuntend maken van talenten levert veel meer op dan uniformering en 6-jes gedrag.  Pas het HR instrumentarium hierop aan.

Doordat de manager een duidelijk beeld heeft van de medewerker is het simpel om de juiste man of vrouw op de juiste plek te positioneren als de medewerker of het team daar zelf niet mee komt. De aansluiting van de te ontplooien activiteiten en het willen/kunnen van de medewerker met gezonde ruimte voor uitdaging is hierdoor een fluitje van een cent.

 Zorg voor (regel)ruimte

Om als organisatie gebruik te kunnen maken van de automie en het vakmanschap van specialisten moet er ruimte zijn om zaken naar eigen inzicht te kunnen regelen. Beleg de verantwoordelijkheid dan ook zo laag mogelijk in de organisatie om snel en adequaat te kunnen reageren. Dit geeft ook ruimte om kansen te zien en te benutten. Laat besluitvorming ook zo laag mogelijk in de organisatie plaatsvinden, daar waar het kan en over wie het gaat. Betrek de medewerkers daarin en laat ze in principe zelf oplossen.

Innovatie en lerend vermogen van een organisatie komt bij mensen vandaan, niet uit procedures. Kwaliteit zit in mensen, niet in systemen. Pas het kwaliteitsysteem hierop aan. Stimuleer innovatie en lerend vermogen als manager en vertoon voorbeeld gedrag door continu aandacht te geven aan het morgen beter en anders doen van de zaken van vandaag.

Laat ze niet met rust

Als manager ben je eindverantwoordelijk voor de continuïteit en het resultaat van de organisatie (-onderdeel). Daarom is het nodig een geconsolideerd plan te maken en de voortgang te bewaken, niet om te controleren maar om vast te stellen of de organisatie op de goede weg is (stip op de horizon). Houd dus overzicht (formeel overleg en formele rapportages) en contact (informele contacten om de rapportages kleur te geven).

Herken en erken de resultaten die behaald worden, geef complimenten en vier successen. Geef ook duidelijke feedback als het niet goed gaat en grijp in, de omgeving verwacht dit.

Niets werkt meer verstorend dan ‘ruis van boven of opzij’. Fungeer als manager als een hitteschild voor gedoe vanuit de echelons boven je of vanuit stafafdelingen. Hun communicatie kan verwarrend werken voor de stip en komt je geloofwaardigheid niet ten goede. Voorkom dat!

Addy de Ruiter – Interim Manager en Adviseur, Zwaargewicht in het aansturen van professionals. Ondersteunt managers en managementteams om het prestatiepotentieel van hun medewerkers beter te benutten. Doet dat vanuit de overtuiging dat mensen het verschil maken en managers de ruimte creëren om dat verschil te kunnen maken. Heeft aanpak ontwikkeld om deze 8 stappen te maken. Zie www.fidesnexus.nl .

Reacties

Addy de Ruiter op 21-04-2014 15:52

Inderdaad! Over het hoofd gezien. Ik heb het aangepast. Dank.

Dennis op 20-04-2014 11:38

"houdt dus overzicht" is toch echt zonder t............Verder leuk stuk om te lezen

Commentaar
Jouw naam/bijnaam
Website url
E-mail
Vul deze captcha in
Dit is een verplicht veld