Links

Addy de Ruiter op LinkedIn

ManagementSite auteurspagina

NieuwOrganiseren Column

  +31 (0)6 513 19 299

Meest gelezen
Kies het focusgebied en lees er meer over in de Blog Posts
Licentie
Meest recente Posts
Laatste reacties
    * Wat kunnen we leren van de HBO-instellingen?

    Toen ik gisteren de artikelen las over het gebrek aan kwaliteit van opleidingen van zeer bekende HBO instellingen, dacht ik direct aan de eerstvolgende directievergadering van die instellingen. Zou daar nu op de agenda staan hoe dit kan gebeuren? Wie daar intern verantwoordelijk voor is en verantwoordelijkheid neemt? Reflectie plaatsvinden op de continue focus op budget, efficiency en schaalvergroting? Duidelijk is, dat er geen grip is op het dagelijkse reilen en zeilen en dat de (ex-)studenten de rekening betalen.

    Als directeur of manager van zo’n instelling doe je nu toch geen oog meer dicht. De organisatie inrichting is klaarblijkelijk tegen haar grenzen aan gelopen. Wat remt nu zo’n directeur of manager om het totaal anders te gaan inrichten? Er zijn vele wetenschappelijke publicaties, - onderzoeken en aantoonbare successen uit de praktijk dat het ook anders kan: van controle naar vertrouwen, van sturing van boven naar vakmanschap en van hiërarchie naar verbondenheid. En toch is er een rem om het anders te doen. Eerste reactie is dan vaak ‘met de kalkoen over het kerstdiner praten’. Volgens mij is dat te gemakkelijk en moet er meer zijn.

    Grote vraag is: wat remt nu de omslag? Op basis van gesprekken de afgelopen periode over dit onderwerp, kom ik tot de onderstaande redenen.

    Een zeer belangrijke remmer is het mensbeeld van een manager. Als dat dicht tegen wantrouwen aan ligt (type X - McGregor 1960), is de wens en de behoefte om te veranderen nihil en ook niet opportuun. Daarbij komt dat de vaardigheid om te vertrouwen ook niet ontwikkeld zal zijn. Overigens, weinig managers zullen hier voor uitkomen. Hoe komt het over op je medewerkers als bekend wordt dat je ze niet vertrouwd?

    Een tweede belangrijke remmer is het keurslijf waar de manager zelf in acteert. Als je zelf de ruimte en het vertrouwen niet krijgt van je hoger kader, volledig vastgezet bent in een woud aan regels, procedures, KPI’s en stafafdelingen, stimuleert dat zeker niet en komt er nogal wat bij kijken om de omslag te maken (zie verder).

    De omslag vraagt meer van de kwaliteiten van een manager. In veel organisaties kun je de rol van manager bevredigend invullen als je in de dagelijkse operatie ‘Control’ hoog in je vaandel hebt staan en duidelijk zichtbaar het daarbij behorende instrumentarium toepast. Na de omslag worden ook andere vaardigheden gevraagd zoals mensenkennis, oog voor het individu en gevoelskracht. Voor sommige managers kan dat als een bedreiging klinken en het zelfvertrouwen ontbreken om dat te kunnen bieden.

    Opleidingsinstituten lopen nog achter en veel instanties brengen managementopleidingen die gebaseerd zijn op het Anglo-Amerikaanse gedachtegoed. Kijk maar eens naar de inhoud van aangeboden MBA opleidingen of discussies op LinkedIn van trainers die vragen om aan te geven welke onderwerpen in een nieuw te ontwikkelen opleiding voor managers over leiderschap aan bod zouden moeten komen (overigens: het goede nieuws is dat het onderwerp gaat leven, het slechte nieuws is hier specifiek dat kennis niet overgedragen wordt op basis van praktijkervaring en visie en er wellicht ook nog nooit leidinggegeven is door de betrokken docenten. Blijf kritisch!).

    Belangrijke vraag is ook in hoeverre de medewerkers in een organisatie deze omslag in managementstijl zelf zullen kunnen verwerken. Ook voor medewerkers verandert er wat. Managers doen een stap terug voor wat betreft sturen en reguleren en een stap vooruit als het gaat over coachen en faciliteren. Medewerkers zullen moeten leren omgaan met meer autonomie en meer eigen verantwoordelijkheid nemen. Anders gezegd, persoonlijk leiderschap tonen. De onzekerheid die hier kan spelen is de inschatting of alle medewerkers daar aan toe zijn en over de vaardigheden beschikken om dit te kunnen tonen.

    Tenslotte wordt ook regelmatig de druk van aandeelhouders, bestuurders, Raden van Toezicht, politici naar voren gebracht. Dit stimuleert zeker niet, maar je eigen overtuiging zou leidend moeten zijn bij het overtuigen van deze stakeholders. Deze remmer valt wat mij betreft onder dezelfde categorie als de tweede beschreven remmer.

    In grote delen van organisaties en onder veel managers leven aspiraties om het anders te gaan doen. Ook maatschappelijke -, demografische – en economische ontwikkelingen dwingen ons daartoe (zie http://bit.ly/l4dp1t ). Overal zijn de omstandigheden anders en daarom zal het ook overal anders gaan. Ook niet van vandaag op morgen. Maar niets houdt een omslag tegen, anders dan het management zelf.

    Als je er als manager of directeur van overtuigd bent dat mensen in deze kennis- en diensteneconomie het onderscheidend vermogen vormen en dit geen hiërarchische georiënteerde manager, maar een verbindende en coachende manager vraagt om effectief te zijn, dan kan en moet het anders. De stappen die nodig zijn, heb ik in een eerder artikel beschreven (zie http://bit.ly/kWHk8k ).

    Om die stappen te zetten vraagt alleen moed en stevigheid. Moed om kritisch naar je huidige rolinvulling te kijken, te reflecteren op de effectiviteit en na te denken over de impact van de maatschappelijke –, demografische – en economische ontwikkelingen op de continuïteit van je organisatie (onderdeel). Stevigheid om de ruimte te pakken en als hitteschild te fungeren voor je organisatie (onderdeel) tegen gedoe van buiten. Daarbij kun je relaties benutten om te helpen. De instemming van je hiërarchisch meerdere is relevant, maar is niet noodzakelijk. Alleen jouw overtuiging telt, is mijn ervaring.

    Een andere oplossing is het organisatie onderdeel vorm geven in een aparte context of als zelfstandige eenheid. Zie http://bit.ly/dvr3gY . Onder een eigen vlag opereren vergemakkelijkt de opstart. Echter, hierbij speelt wel een risico voor de continuïteit van de bestaande organisatie. Dit alternatief zal dan ook alleen bij organisatiebrede instemming toepasbaar zijn.

    En die organisatiebrede instemming is geen reden om je achter te verschuilen. Iedere manager van hoog tot laag heeft de ruimte en relaties om een omslag te maken. Jouw overtuiging en moed zijn het enige dat telt. Je zult zien dat je medewerkers je met ongekende energie zullen helpen om er een succes van te maken. Dus wat houd je tegen? Laten we wat leren van onze HBO instellingen.

    ** Dit artikel is in verkorte vorm gepubliceerd op www.nieuworganiseren.nu op 3 mei 2011 **

    Reacties

    Commentaar
    Jouw naam/bijnaam
    Website url
    E-mail
    Dit is een verplicht veld